3  术  语

3.0.1          

水电水利工程项目建设管理  project management of hydropower and water resources engineering

运用系统的观点、理论和方法，对水电水利工程项目建设进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，旨在实现项目特定目标的活动。

3.0.2          

项目法人  developer

工程项目权益所有者或其合法代表者，又称业主或建设单位。

3.0.3          

项目管理单位  project managemant agency

受项目法人委托专门从事项目管理服务的单位。

3.0.4          

项目管理机构  project management organization

项目法人组建的专门从事项目管理活动的机构。

3.0.5          

项目经理  project manager

由项目法人聘任或确认的全面负责项目管理机构日常工作的管理者。

3.0.6          

利益相关者  stakeholders

参与水电水利工程项目，或其利益因项目的实施、完成受到影响的组织或个人。

3.0.7          

主要利益相关者  key stakeholders

直接参与水电水利工程项目建设的组织或个人，包括项目法人、项目管理机构、勘察设计单位、监理单位、承建单位、设备供应商等。

3.0.8          

项目综合管理  project integration management

对项目各个管理活动相互协调所进行的管理工作。

3.0.9          

项目范围管理 project scope management

对项目工作范围进行定义、计划、控制和变更等所进行的管理活动。

3.0.10      

项目采购管理 project procurement management

对项目的勘察设计、监理、施工、设备、物资、运输、劳务供应及相关咨询服务等采购所进行的管理活动。

3.0.11      

项目合同管理 project contract management

对与项目有关的合同订立、履行、变更、终止等所进行的管理活动。

3.0.12      

项目职业健康安全管理 project occupational health and safety management 

为使工程和现场的人员、设施与设备免除不可接受的损害风险所进行的管理活动。

3.0.13      

项目信息管理 project information management

对项目信息收集、分析、处理、储存和利用等所进行的管理活动。

3.0.14      

项目沟通管理 project communications management

对利益相关者的协调和信息交流所进行的管理活动。

3.0.15      

项目风险管理 project risk management

对项目的风险识别、分析、应对和控制等所进行的管理活动。

3.0.16      

项目验收管理 project acceptance management

对项目的合同工程完工验收、阶段验收、单项工程验收、竣工验收等所进行的管理活动。

4  总  则

4.0.1  为提高我国水电水利工程项目建设管理水平，规范项目建设管理行为，根据国家有关法律、法规和基本建设管理有关规定，制订本标准。

4.0.2  水电水利工程项目建设管理应执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制等建设管理体制。

4.0.3  水电水利工程项目建设管理应贯彻执行国家基本建设程序。

4.0.4  水电水利工程项目建设管理应贯彻执行国家关于建设征地与移民安置、防洪、抗震、航运、环境保护、水土保持、劳动安全与工业卫生、消防、防灾减灾等方面的法律、法规。有关法律、法规参见附录A。

4.0.5  水电水利工程项目建设管理应积极采用新的管理方法、手段和技术。

5  项目管理组织

5.1  一般规定

5.1.1  水电水利工程项目建设管理由项目法人负责。工程建设的现场管理可由项目法人组建的项目管理机构负责，也可由项目法人委托项目管理单位负责。

5.1.2  应明确项目法人和项目管理机构的职责划分。

5.2  项目管理机构

5.2.1  项目法人应根据项目管理大纲确定项目管理机构的管理任务，明确项目管理绩效目标责任。

5.2.2  项目管理机构应根据管理任务确定组织结构、部门职能和岗位。

5.2.3  项目管理机构应制订相应的规章制度，并报送项目法人批准或核备。

5.3　项目经理

5.3.1  项目管理机构应实行项目经理责任制。

5.3.2  项目经理应根据项目管理绩效目标责任对项目实施管理，并接受项目法人考核与评价。

5.3.3  项目经理不应同时承担两个及以上项目的项目经理工作。

5.3.4  项目经理应相对稳定。确需更换项目经理时，应按规定进行离职审计。项目法人应将项目经理更换情况书面通知主要利益相关者。

6  项目综合管理

6.1  一般规定

6.1.1  应确定工程项目总目标，通过项目综合管理，协调质量、进度、投资等目标的关系，实现各项工作的整体协调、有序运行。

6.1.2  项目综合管理程序主要应包括：

1  进行项目管理规划，编制项目管理大纲和项目综合计划；

2  监控项目综合计划的实施；

3  进行项目综合变更控制；

4  进行项目管理绩效评价。

6.2  项目管理规划

6.2.1  项目管理规划文件可分为项目管理大纲和项目综合计划两部分。项目管理大纲由项目法人编制。项目综合计划由项目管理机构编制，并报送项目法人批准。

6.2.2  依据项目核准相关文件、项目可行性研究报告，并结合项目法人的战略规划等编制项目管理大纲，其主要内容应包括：

1  项目总目标和质量、进度、安全、投资、效益等子目标；

2  项目环境和条件分析；

3  项目管理组织结构和职责；

4  项目管理工作内容和程序；

5  其他。

6.2.3  依据项目管理大纲、项目管理绩效目标责任书，参考类似项目资料等进行项目管理实施规划，编制项目综合计划，对项目管理内容、组织、资源、方法、程序和控制措施等进行综合平衡，其主要内容应包括：

1  项目管理目标；

2  部门职能和岗位、人员配置计划；

3  项目范围管理计划、投资管理计划、进度管理计划、质量管理计划、采购管理计划、资源需求与供应计划、风险应对计划等；

4  考核与评价方式；

5  其他。

6.3  综合变更控制

6.3.1  应对项目综合计划的实施情况进行跟踪检查、分析、评估和调整，持续改进。

6.3.2  应制订项目综合变更程序和控制措施，明确综合变更控制岗位职责和权限。

6.3.3  项目综合变更控制应遵循以下原则：

1  维持项目范围和整体目标要求；

2  进行风险分析，减少变更影响；

3  执行变更审批程序；

4  综合考虑各目标间的相互影响等。

6.3.4  项目综合变更控制应遵循以下程序：

1  提出变更申请；

2  评审或论证变更申请；

3  批准或否决变更申请；

4  根据批准的变更申请修订项目综合计划。

6.4　项目管理绩效评价

6.4.1  在项目实施前，项目法人与项目经理应签订项目管理绩效目标责任书，并进行阶段性或定期的项目管理绩效评价。

6.4.2  项目管理绩效目标责任书主要内容应包括：

1  明确项目进度、质量、投资、安全、环境保护与水土保持、建设征地与移民安置等目标；

2  项目法人与项目管理机构之间的责任、权限和利益分配；

3  项目需求资源的供应方式；

4  项目管理机构应承担的风险；

5  项目管理绩效目标评价的原则、内容和方法；

6  对项目管理机构进行奖惩的依据、标准和办法；

7  项目经理离职和项目管理机构撤销的条件和办法；

8  授权的其他事项。

6.4.3  项目管理绩效评价宜按下列程序进行:

1  建立绩效评价组织；

2  确定绩效评价方案；

3  实施绩效评价工作；

4  提出绩效评价报告。

6.4.4  项目管理绩效评价内容应包括:

1  项目实施环境的变化分析；

2  项目综合计划实施情况；

3  项目决策事项评价；

4  项目风险预控及实施效果等。

7  项目范围管理

7.1  一般规定

7.1.1  在实施项目前应界定项目范围，明确完成项目所需的全部工作。

7.1.2  项目范围管理程序应包括：

1  进行项目范围规划，编制项目范围说明书，制订项目范围管理计划；

2  分阶段进行项目工作分解，形成项目工作分解结构；

3  在实施过程中控制项目范围的变化；

4  对项目完成工作成果进行范围核实，与利益相关者达成共识；

5  对项目范围变更进行评估。

7.2  范围规划和工作分解

7.2.1  应在项目各阶段开始时，通过项目范围规划明确项目目标和项目所包含的全部工作，形成项目范围说明书。

7.2.2  项目范围所包含的工作内容应满足项目核准和/或批准文件对项目的要求。进行项目范围规划时应依据：

1  项目法人的需求文件；

2  项目约束条件；

3  项目阶段性成果；

4  历史资料；

5  一定条件的假设等。

7.2.3  应结合项目综合计划的编制，制订项目范围管理计划。

7.2.4  应根据项目的进展程度进行相应的项目工作分解，形成工作分解结构：

1  预可行性研究阶段，宜分解到项目立项需进行的工作事项和项目建设分期；

2  可行性研究阶段，宜分解到项目核准及工程准备期需完成的工作清单、单项工程或招标标段划分；

3  单项工程招标阶段，宜分解到分部（分项）工程；

4  单项工程施工阶段，宜分解到单元工程。

7.2.5  项目工作分解结构应清晰、明确、完整，形成层次结构的编码体系。

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