摘 要: 项目是工勘企业的主市场，项目管理的 有效性直接关系到企业的生存与发展。“法人治 理结构”的不健全是项目管理的先天残缺之主要 症结，项目选择上的失误、合同管理效力的弱化、 预算管理的不严谨、成本管理的盲从、约束与激 励机制的不健全等均成为项目管理运行过程中较 为突出的障碍。如何排除并应对之，笔者提出了 自己的见解。 

关键词: 法人治理；项目管理；约束与激励；信息系统 
    
    项目是工勘企业的主业，项目管理是工勘企 业管理的主要内容。由于行业的特殊性和体制改 革的滞后等原因，目前项目管理工作薄弱，暴露 出的问题诸多。笔者针对项目管理中的薄弱环节 和突出的问题提出一些建设性的看法，仅供参考。 
一、注重企业内部的 
    “治理结构”建设 现代企业制度是以完善的法人制度为基础，以有限责任为特征，以公司形态为代表的企业制 度。现代企业制度建设，要求建立科学的企业领 导机制和组织管理制度。目前工勘企业中不重视 或不够重视领导机制建设和管理制度建设的现象 十分普遍，这种现象自觉和不自觉地影响着项目 管理工作，带来的弊端是深层次的。企业法人治 理结构的不健全，是造成管理先天残缺的主要症结所在。法人治理结构的外在表现形式齐全，并不能取代“内部制衡”之实质，导致了约束机制 松驰，不同管理层次主体“虚位”。一个企业能否 在市场竞争中不断成长，一个好的项目最终能否 成功，企业负责人、项目经理起着关健性的作用。 存在的问题是，人才选聘任用不规范，业务能力、 思想政治素质、责任意识、绩效考核等无衡量标 准，奖惩不到位，权力运作缺乏透明度，给腐败 滋生蔓延造成可乘之机。一个好的企业领导班子 组建，应建立民主公开竞争选聘制度，尊重投资 人及职工的权益，建立科学严谨的内部制衡机制。 启用、培养、引进具有较强业务能力、组织能力、 有创业精神的人才加入企业管理者队伍。强化企 业内部“制衡机制”和领导班子建设，建设好项 目管理“龙头”是搞好项目管理工作的关键。 
二、做好立项评估、决策，选准项目 
    追求企业价值、利润的最大化，这是在任何 经济社会形态下，人类进行一切经济活动均受其 支配的一个基本经济规律。按此规律，为达到特 定的项目投资目的，必须进行科学的项目评估和 立项决策，以达到正确地选择和确定立项方案之目的。企业项目选择的好坏直接影响着项目的成 败，关系到企业自身的生存与发展，决策主体应 从企业自身发展的战略要求出发，根据市场状况和市场发展趋势，结合企业自身优势、技术进步、 工艺创新等因素，作出立项决策的正确选择。 为了正确地选择项目，把握好市场机会，在 项目立项决策上必须有一套科学的办法和程序。 首先必须是对市场做好充分调查的基础上，经过 筛选，选择优势项目、可开拓项目，提交可行性 报告；对选择的项目，在搞好调查研究的基础上， 进行可行性论证，包括技术上可行和经济上合理 的分析论证，并提交规范的论证报告，通过多种 方案择优而用；经过初选的项目要聘请中介机构 或专业人员进行评估；依据项目评估结论，由董 事会作出决策。 立项决策是企业董事会的一项重要职责，对 于一个面向市场的企业来说，总是处于激烈的竞 争状态之下，一方面要千方百计维持已占有的市 场，另一方面还要构建新的经济增长点，以便使 企业不断发展。 
三、高度重视项目合同管理 
    社会主义市场经济体制下，在全国范围内建 立了由交易活动组成的一个统一的大市场，《合 同法》为交易的规范化、统一化提供了法律保障。 而合同是市场交易的第一行为，是交易主体参与 社会主义市场经济有序运作和竞争的纽带。重视 并加强合同管理，依法经营，依法维护企业自身 合法权益，成为项目管理的重点内容。由于工勘 作业的特殊性和企业体制改革的滞后等原因，工 勘企业的经济合同管理整体起步迟缓。虽然近几 年合同管理已引起企业高层管理者的重视并取得 了较快发展，但无论从管理水平、管理时效上都 远不适应社会主义市场经济运作机制的要求。 工勘项目合同管理是根据法律、政策和企业 生产经营计划要求，运用指导、组织、监督等手 段，促使当事人依法签订、履行、变更合同和承 担违约责任，制止和查处工勘合同违法活动，保 证工程项目建设顺利进行的管理活动。
    抓好项目 合同管理，应抓好以下几个方面：
    首先，实施合 同的统一管理。总公司对集团内部项目合同实施统一管理，控制合同的审签权，这样有利于全面、 及时掌握项目合同的审查、签订、履行、终结及 项目绩效情况。对提高合同法律效力，提高合同 的签约率，减少和避免合同纠纷的发生起到应有 的作用。通过对审签权的控制，总公司可以及时 评价其下属项目承担单位的项目承担能力，发挥 资源合同配置的调控力，维护决策权，避免集团 利益受损和资产流失发挥重要作用。
    其次，应做 到合同管理的规范化、制度化。设立独立的以法 人代表为核心的合同管理部门，配备具有一定业 务素质和工作经验的专门人才从事此项工作，消 灭合同管理工作无人管、无人承担责任的现象。 同时，健全各项规章制度，使合同管理工作有章 可循。建立项目合同规口管理制度，合同审签程 序规范制度，日常管理制度，考核制度，追踪绩 效制度，统计归档制度等。
    再次，应加强企业普 法教育，这种教育应该是自上而下的，因为它不 仅是企业文化的重要内容之一，也是企业社会化、 人格化发展的需要。领导阶层的法律意识淡薄， 企业的项目管理就潜伏着绝对的危机；而企业职 工法律文化素质不高，企业价值观的导向与规范 力就会淡化，企业的管理哲学必然受到“歧视”， 而最终影响到管理的成效。 
四、加强项目预算管理 
    预算管理是企业项目管理的一个重要环节。 项目预算是进行项目可行性研究和投资决策的重 要工具；是对设计方案进行技术经济分析，确保 项目质量的工具；项目预算文件质量的高低对施 工企业的经济核算和经济管理有着直接影响，在 项目预算编制准确的情况下，它所确定的价格才 能被市场所接受，才能促使企业开展竞争。努力 改善经营管理，提高劳动生产率，降低各种消耗。 项目预算是企业进行项目投标和工程结算的主要 依据，企业在参与投标的过程中，若中标，项目 预算是签立合同的依据。 
    科学合理的预算应该是一种全面预算，目前 西方发达国家绝大多数成功企业都实行全面预算。全面预算，应该是在企业高层领导的重视下，各 部门协调配合下，以现金流量和费用控制为中心， 以市场预测为基础，对企业全部生产经营活动的 全过程实施动态监控，以实现资源的最优配置的 预算方案，它是将企业战略计划落实到操作层面 的有效途径。战略是由企业高级管理层确定的， 而预算是由基层部门广泛参与制定的；相对于企 业战略，预算所包含的信息更广泛，作用的空间 更广阔，是把管理的计划与控制功能有机地结合 起来，将企业战略落到实处的必由之路。通过全 面预算的制定与实施把企业总目标和任务落实到 各部门，使企业内部的各单位明确其在完成企业 总的目标中各自的具体目标和任务。 全面预算的执行与实施只有在企业高层领导 的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能得 以实现。全面预算过程就是明确任务，发现问题， 协调努力，不断改进的过程，通过对已下达的预 算进行跟踪检查、分析研究，从执行过程中发现 问题，及时采取措施消除偏差，保证预算的顺利 执行。全面预算是以数量化方式来表明管理工作 的标准，其本身具有可考核性，因此必须完善考 核制度、奖惩制度和年终决算制度，以切实发挥 预算管理和预算控制作用。 
五、实现战略成本与责任成本的有机结合 
    在社会主义经济条件下的市场竞争，无非是 成本和质量的竞争，而质量在经济上也表现为一 种成本。成本是最具有综合性的指标，企业的各 种问题，最后都要通过成本反映出来。所以加强 成本管理，是加强企业管理的关键。在激烈的市 场竞争中，企业只有加强战略成本管理，才能在 激烈的市场竞争中取得并保持竞争优势。目前， 我国企业还很少从战略高度考虑全局性、决策性 的成本管理问题。因此，转变观念是首要的，把 成本管理与企业管理战略结合起来，实现战略成 本管理，必将提高企业整体管理水平。 战略成本管理，是企业战略管理的重要内容， 是为完成企业总体战略，以实现成本领先为最终 目的而制定的职能策略。战略成本管理是一种全 面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，是为 获得和保持企业长期竞争优势，依据企业经营战 略建立的相应的成本管理系统，是从战略上、长 远上、宏观上对项目立项、经营、质量管理等进 行全方位监控的过程，这是战略成本管理的核心。 战略成本管理提倡利用企业在行业中的价值链、 企业内部的价值链、竞争对手的价值链的分析手 段，确定所要控制的成本动因，研究企业价值链 重组，制定合理成本。 实现战略成本与责任成本的有机结合。责任 成本管理是成本管理的最有效的管理手段，而责 任成本必须与企业战略成本相结合才能更有效地 提高成本管理效应。不同企业战略类型的选择， 不同企业战略方式的选择，决定了不同企业的成 本战略类型的选择，目标成本是成本管理工作的 奋斗目标，经过细化分解，层层落实到各责任主 体，再从下向上层层保证，形成全面系统的指标 网络体系，这就是责任成本管理的内容。各责任 成本的完成情况，会最终影响到企业整体经营目 标的实现。战略成本，责任成本的导向，责任成 本是战略成本的选择，两者有效的结合起来，才 能更有效地确保战略目标的实现。战略成本与目 标成本相结合的手段： !确立企业战略选择模式、方式，进而确立 成本战略方式； "做好市场预测分析，确立成本目标； #做好目标成本的分解，层层落实到人； $做好责任成本反馈、分析评价与考核。 
六、完善约束与激励机制 
    约束与激励是企业内部控制系统的重要内容， 是企业管理与控制的手段，是企业的经营主体为 了实现其经营目标，以信息沟通为基础，为确保 企业总目标的实现，采取一定方法对影响其目标完 成的可控因素进行控制的手段。企业组织内部的经 营者和管理者及员工构成了企业组织内部的主体。 企业目标是经营者、管理者、员工的共同目标，但同时存在着共同利益和各自的局部利益、长远利益 与眼前利益的矛盾，同时，经营者和管理者之间、 管理者与员工之间存在着信息不对等关系，为了规 范行为和避免产生道德风险及逆向选择，这就决定 了企业内部控制系统层次化的特点。因此，按照分 级管理、授权经营、分工监督的原则，笔者将企业 内部控制系统分为以下三大块内容： 
（1）经营者对管理者的控制机制。
    经营者为 了实现企业的经营目标即企业目标，一方面希望 管理者尽最大努力完成其职责，从而保证企业整 体经营目标的实现；另一方面希望管理者不做并 确保其下属不做有损企业利益的行为。经营者对 管理者约束和激励的目标主要是确保企业经营目 标的实现，确保财产安全，确保信息真实。其约 束机制：组织控制、政策控制、预算控制、财务 控制、会计控制、内部审计等。激励机制：激励 措施均以管理者较好地完成经营者的经营目标为 目的，主要考虑以下几方面：处理好集权与分权 的关系，集权以不妨碍管理者的积极性为限，分 权以调动管理者的积极性为目的；建立科学的管 理者考评和晋升机制；确定合理的劳动报酬。 
（2）管理者对员工的控制机制。
    管理者作为 责任中心的负责人为完成责任中心的目标，培养 员工诚信，激发员工的工作积极性成为管理者约 束和激励的重要内容。其约束机制：首先要确保 财产安全，确保员工无非法交易，无非法占有财 产，如实报告各种相关信息，业务优化等。激励 机制：管理者对员的激励机制的建设应从以下几 个方面考虑：!激励公平。管理者以各责任中心 员工普遍能接受的公平规范去实施激励措施。这 体现在机会公平，奖惩程度与功过相当，实施过 程的公正等。激励公平要通过公开化和民主化激 励的方式，才能达到良好的效果。"激励渐增。 管理者对员工的激励机制应维持效果的长期性， 并且激励以发挥员工最佳工作效果为益。#激励 适时。管理者应适时激励，把握好激励度，不应 使员工产生激励依赖、激励饱和或抗激励的状况。
    管理者对员工的激励方式的多样性。管理者应 对其员工的工作业绩作出公正的考核与评价，使 每个员工的工作绩效与其经济效益挂钩成为可能； 反激励即惩戒式激励方式，惩戒的目的在于防止 和纠正违法失职行为，将职工的行为引向正确的 方向为目的；实施全员参与激励，管理者应真正 相信群众，尊重群众，依靠群众，运用激励理论 树立“以人为本”的现代管理观念。 七、加强信息控制系统建设 设置专门的信息机构（部门），利用现代的信 息技术、手段从事信息的收集和处理工作，为企 业项目经营管理提供信息保障和管理决策依据。 该系统应建立完善的信息规章制度，以保障信息 的合法性、真实性、有用性、时效性。
（项目管理者联盟）