现代商业合作以契约为基本原则。契约内容的全面性和执行过程中的严肃性是国际工程管理的重要特征。契约明确地规范了缔约各方的责任、义务和权利, 使工程管理的全过程规范、严格和理性。但由此也造成和培育了契约执行中的对抗文化。近十多年来, 随着国际工程管理的实践与发展, 一种基于契约、改善对抗的经营模式——合作伙伴关系 (Partnering Relationship) 逐渐成熟。 

　　合作伙伴关系并不是改变原契约的内容和各方责任、义务的承担以及权力的分配, 而是用一种新的管理方式去弱化分明的壁垒关系和对抗思维, 加强全过程的合作, 降低各方的管理成本, 建立多元化的互信, 共同去追求和达到一个既定的目标和结果。 

　　本文将聚焦国际工程中的总承包商。重点对以总承包商为中心的可能形成的各种合作伙伴关系进行分析和论述。 

　　一、建立合作伙伴关系的原则 

　　1. 优势互补原则 

　　合作各方都必须具有明显的优势和独特的专长, 合作的目的就是以彼之长补己之短。就建筑施工企业而言, 这些优势包括： 

　　(1)管理优势 

　　指有足够的高质素的各类管理人才, 有科学而严密的管理体系和规章制度, 有在同行中占优势并被社会公认的一流管理水平等。 

　　(2)市场优势 

　　市场的力量, 就是汰弱留强。一个在市场上 (或在某一个专项方面) 占有较多份额的建筑企业, 不仅说明其本身具有较强的竞争力, 而且还可以由市场占有率衍生出市场形象和市场地位方面的主导地位。 

　　(3)资金优势 

　　同金融机构有良好的长期的合作关系, 可以得到长期的支持, 加上企业本身健全的财务管理, 拥有较健康和较充足的流动资金。 

　　(4)专业技术优势 

　　指在建筑施工领域的某一项或某几项, 比如隧道施工、深基础施工、桥梁施工等方面具有市场领先地位的施工手段和专门技术。 

　　(5)人才优势 

　　指在各专业类别方面, 具有或储备相当数量的中、高级专业技术人才和管理人才, 更重要的是, 这些人才均经过本专业长期工作实践, 具有较丰富的实践经验, 能满足和适应各类工程项目的需要。 

　　当然, 任何一个建筑施工企业都不可能同时具有各个方面的优势, 所以优势互补, 就创造了彼此合作的基础和条件；同样, 一个无任何明显优势的建筑企业, 被选择为合作伙伴的机会是十分渺茫的。 

　　2. 互惠原则 

　　合作的目的是合作者利用各自的优势和强项, 组成一个新的更强的竞争实体, 增强在市场上的竞争力, 创造更高的利润。组成合作伙伴关系之后, 各方均必须充分认识到, 一切利益都是共同拥有的, 一切风险都需共同承担, 所以在企业形象的提升、企业综合能力的增强、利益的获得等方面都必须惠及各方, 做到公平、公正。 

　　3. 自愿原则 

　　合作的各方对彼此的优势、劣势进行充分详细的评估、分析、对比以后, 确定 1-3 家合作对象, 并将合作伙伴分优先级进行排列, 进行几轮的对话和商讨, 一般均可选择成功。最后确定的合作对象, 对彼此的优势与弱势有充分的了解和认识, 必须在自愿的原则下组成合作伙伴关系。所谓“强扭的瓜不甜”, 勉强走到一起, 不可能达到理想的效果。 

　　4. 诚信原则 

　　合作伙伴各方的“诚信”是指对彼方的信任和坦诚。更主要的是在今后的合作过程中 , 严格履行做出的承诺。“诚信”是一个很人性化的概念, 所以 , 合作伙伴的“诚信”, 主要表现在合作各方领导者个人的行为、品德和涵养。“诚信”是一切成功商业行为的营养品和催化剂。 

　　二、伙伴关系的内容和形式 

　　就国际工程管理范畴而言, 伙伴关系分为战略型、策略型、互惠型。 

　　1. 战略型 

　　战略型, 即战略合作伙伴关系。建立这种关系的基础是合作各方必须具有对方不具有的明显优势, 包括管理优势、资金优势、市场优势、人才优势、专业技术优势等, 这样彼此才能形成吸引力。合作各方根据自身的优势和劣势经过详细分析和评估以后, 寻找可以优势互补的合作者组成战略合作伙伴, 以提高竞争优势, 去攻占市场目标, 达到理想的经营目的。战略型伙伴合作关系具有长期性的特点, 根据经验, 这种关系可以维持多年。 

　　战略合作伙伴关系的配对和形成可以在： 

　　(1)总承包商与投资者之间形成 

　　一个大型的物业发展项目 (尤其是大型商业项目和基建项目, 建造费占去总成本的一半或以上, 由于这些项目规模大、施工技术要求高, 必须由管理水平高、施工技术强、人才质量佳、社会信誉好的大型建筑企业去承担, 以保证项目质量, 增强投资效益。为了增加竞争实力, 投资者一般在事前选择一家建筑企业作为总承包商参与竞争。有时候, 政府推出一项大型的发展计划, 由于资金投入很大 (数十亿元或上百亿元), 考虑建成后的经营管理问题, 出于分散投资风险和经营风险的质量, 政府会邀请策略投资者共同发展这个项目甚至发展完成以后经营这个项目。政府在邀请文件中会要求投资者事先选定一个建筑公司作为总承包商, 这个总承包商必须经政府同意和确认。一些大型建筑企业把获得这种大型建设项目的总承包作为主要的竞争目标,以优惠条件去寻找和说服投资者事前组成战略联盟。在经过各方的互相对比选择之后, 组成战略联盟共同参与竞争。例如：香港“太古集团”在金钟发展的“太古广场(1-3期)”在鱼则 鱼涌 (Causeway Bay) 发展的太古坊等项目以“金门建筑”组成合作伙伴并作为总承包商,“新世界”为首的财团发展的香港会议展览一期和二期联合总承包商“协兴建筑”组成合作伙伴。 

　　(2) 总承包商之间形成 

　　对一些大型和特大型工程项目, 往往任何一家大型建筑财团都难以单独承接到。主要是由于这样的项目流动资金占用量大, 专业技术的类型多, 经营风险大, 对专业人才不但要求高, 而且需要量也很大。于是一些大型建筑财团, 按优势互补和双方自愿的原则组成战略联盟, 在一个比较长的时期共同竞投一些特大型项目。例如,20 世纪 90 年代, 香港推出机场核心工程计划, 其中仅大型土木工程总投资额就达 1200 亿港元以上。这些项目中以抽砂填海为主要内容的大型海事工程所占的比例很大, 而当时世界上只有荷兰的三至四家海事工程公司具有承担这些海事工程的能力。于是, 一些建筑财团就分别同这些公司进行战略联营参与项目竞争。国际上, 著名的建筑财团之间彼此组成联营体去共同竞投工程项目是一种常见的做法。 

　　(3) 总承包商与专业公司之间形成 

　　由于建筑市场的波动和社会资源的变化, 在不同的时期, 建筑市场对社会资源需求量也会相应发生变化和波动, 就形成在一个时期, 对某些专业技术, 建筑材料, 机械设备, 专门人才的需求量过分集中和紧俏, 扯高经营成本和管理成本。在这种形势下, 一些大型建筑财团就寻找一些当时紧俏行业和资源组成战略联盟, 增强竞争优势去参与市场竞争, 以期达到理想的结果和目标。例如, 在 1996-2004 年,“香港九广铁路公司”先后推出西部铁路工程和马鞍山铁路工程项目, 这些工程的基础工程 90% 以上的设计是钻孔桩 (Bored Pile), 而且这部分的费用占去工程总价的 20%-50%, 在香港建筑市场上这方面的资源和专业公司需求量一时间缺口达 2-3 倍, 造价一时飘升。于是, 促成了香港本地的一些大型建筑财团与本地或外地的一些基础公司组成战略联营体, 去参与市场竞争。1998 年, 香港政府推出积极进取的房屋政策, 提出每年建造公屋 8.5 万个住宅单位的宏大目标, 而这些公屋的设计主体结构均为预制钢筋混凝土外墙 (Pre-cast Concrete Facade Wall)、楼梯, 由现场组装并现场由混凝土浇注接口的办法。一时间专门生产预制钢筋混凝土构件的工厂和专业公司又成热门行业, 价格按几倍的幅度上升, 于是香港本地的一些大型建筑财团, 又用各种方式同这些专业公司组成战略联营, 以增强自身的竞争力。 

　　2. 策略型 

　　甲方 (投资人) 如果是政府时, 项目投资花用的是纳税人的钱, 所以政府在决策过程中必须严格遵循公开、公平、公正和兼顾效益的原则。必须通过公开招标的方式确定总承包商, 而执行合约的过程往往也相对硬性和机械。在这种情况下, 甲、乙双方合作伙伴关系的建立, 只能采用策略型合作伙伴关系。 

　　策略型合作伙伴关系就是合约签订以后, 为改善甲、乙双方之间没完没了的争拗 (索赔) 和彼此间的对抗气氛, 而建立的一种强制性沟通方法。由共同聘请的协调人 (Facilitator) 安排召开一个高层参与的非正式会议, 确立双方认同的需沟通的项目目标 (如改善效率、减低成本、保证盈利和施工质量、快速施工、准时完工、分担风险、优化设计、减少法律诉讼费等), 相应纠纷/困难的快速解决程序, 以及可以量化的改善措施。在此基础上制定一个宪章, 由各方高层及主要人员确认及签署后实施, 并推展到日常项目管理的过程。这种合作伙伴方法因高层压力关系而使合约各方的沟通比较畅顺, 工程进行过程中的困难和问题均会受到重视和关注, 解决和处理也就比较及时和顺利。但这种合作伙伴关系, 第一不能凌驾原合约的规限和机制, 第二不可以保证没有索赔的个案发生, 第三所签订的宪章虽不是原合约的一部分, 但它具有诚信和道德的约束力。 

　　3. 互惠型 

　　投资人 (甲方) 如是私人企业或半官方半私人企业, 他们在决策时只考虑自身利益最大化, 而省略了决策过程中复杂费时的程序, 如招标、评标、定标等, 以节约管理成本。甲方将会主动去物色一家或两家建筑企业作为总承包商, 这样的建筑企业一般同甲方有较长期的商业往来, 彼此之间信任度高。经过双方多次协商, 由双方共同确定一个成本价。在此基础上, 甲方同意： 

　　*在成本价上加一双方同意的百分比作为乙方的管理费和利润 (Cost plus Fixed Fee)； 

　　*在原合约规定和图则标明以外的工程内容, 甲方承诺实报实销； 

　　*共同承担,“共同”的含义一般是各自一半, 也可事先约定双方各自承担的百分比。 

　　互惠型合作的争执点是： 

　　*成本价的确定, 双方必须经过多次的磋商才可取得共识； 

　　*合约外项目发生后的工程数量的确定和价格确定, 要经过多次的商议和讨价还价才能确定； 

　　*风险概念的厘定和风险费用的计算。 

　　互惠型合作的的好处是： 

　　*双方实现互利互惠。甲方省去一定的管理成本, 争取了时间, 较快实现投资效益；乙方同样省去了一定的管理成本, 相对参与社会公开竞争竞投的项目有较好的成本效益。 

　　*减少了施工过程中的争拗； 

　　*双方关系和谐, 易于管理和协调； 

　　*责任明确, 易于实现目标。 

　　三、合作伙伴关系的特点 

　　1. 长期性 

　　合作伙伴关系不可以今天成明天废, 只有长期经营和培育才可显示其作用。为了真诚合作, 合作各方均需贡献自己公司在管理、技术等方面的特长和优势。首先, 这种优势互相渗透和融合, 时间越长, 越能够充分体现其较强的实力和竞争优势；其次, 公司的这种优势也是公司核心竞争力的一部分, 如果短期内公开贡献给对方, 不仅得不到应有的回报和利益, 还会泄露机密, 失去合作中的对等地位, 这是十分不明智的。有鉴于此, 尤其是战略型的合作伙伴关系, 合作伙伴各方在一些规模大、专业技术强的工程项目上的合作均会较长期。 

　　2. 排他性 

　　由于合作伙伴关系的建立, 一般都是强强联合, 优势互补, 合作各方为了保守自己的商业秘密并在合作联营体中某一方面的绝对优势, 均有排他性的承诺。 

　　*在已组成的合作伙伴组合中, 既不容许新的伙伴加入进来, 现有伙伴也不可以加到另外的合作伙伴组合中去, 即：既不进来, 亦不出去的原则。 

　　*在一个较长时间内, 凡竞投相同专业类型的工程项目 (如海港工程, 隧道工程, 架空桥梁工程等), 合作伙伴只可以用原组合去参与竞投, 不可以另行组织新的合作伙伴联营, 即唯一性原则。 

　　*合作伙伴各方均有自己专门的技术强项, 其他竞争对手会千方百计地要求就这方面的专门技术同自己单项合作, 包括提供施工策划、技术方案、计价等, 但在合作伙伴关系确立后, 合作伙伴各方就不可以向合作伙伴组合以外的任何竞争实体提供这方面的协助和服务, 即排他性原则。 

　　3. 灵活性 

　　在国际工程管理领域, 合作伙伴关系的组合和形成, 虽具有长期性和排他性的特点, 但任何经营者也不会完全用一种模式, 一种选择去参与社会竞争, 内外因素都在不断变化, 只有保持一定的多样性才能够适应与生存, 因此灵活性就是合作伙伴关系的另一特点, 所谓灵活性就是： 

　　合作伙伴各方事前约定在某一个特殊专业工程项目方面 (如：隧道工程、海港工程等) 进行长期合作, 除此以外的工程项目, 就各自灵活决策。 

　　*合作伙伴各方事前约定工程项目的规模到某一个水平 (如总标价在 10 亿元或 20 亿元等) 以上, 不管工程内容和类别, 大家就合伙联营, 共同参与市场竞争, 规模在规限以下的工程项目则各自灵活决策。 

　　*合作伙伴各方虽事前预设了若干规限, 但只要合作伙伴各方达成一致意见, 同意解除关系, 也可以各自灵活决策。 

　　*合作伙伴关系的出现和形成是国际工程管理进程中的普遍现象和必然现象, 势必在建筑行业和工程管理领域中的缔约各方之间增加新的活性因素, 造就新型的文化内涵。在建立和处理合作关系中必须正确分析合作伙伴, 以互惠互利、自愿诚信为原则, 灵活对待不同合作情况, 通过弱化市场对抗、转化竞争对象来降低经营风险, 保持和提高自身竞争力。 

（中国海外集团有限公司 姚先成） 
（贸研院子站）