Supply Chain Integration Management in Construction Project

Abstract :Starting form the traditional management models of construction project，various kinds of drawbacks is analyzed in this paper.After introducing some latest modes in construction project management，such as the total life cycle cost management，concurrent construction and total life cycle project management，supply chain integration management as a new management model is put forward，and its concept and intension is expounded.Finally，the application of this model in the construction project is discussed deeply from the information sharing mechanism and the unite management organization.

Key words :construction project ;supply chain integration management ;information sharing ;unite management organization

1　引言

    建设项目一般分为三大阶段:开发管理阶段(ＤＭ,Ｄｅｖｅｌｏｐ ｍｅｎｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ),业主方项目管理阶段(ＯＰＭ,Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｎ ｂｅｈａｌｆ ｏｆ ｔｈｅ Ｏｗｎｅｒ)和运营维护阶段(ＦＭ,Ｆａｃｉｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ)。在传统的项目管理模式中,这三者之间尽管有一定的联系,但是基本是独立的,它们之间的脱离导致了项目管理中的许多问题,如:项目的使用者很难有办法在项目开发阶段就表达自己的需求愿望;在项目的不同管理阶段,存在广泛的人员裂层,导致前期的资料和信息不能得以为后一个阶段服务;在不同管理阶段,即使在同一管理阶段不同的项目参与方难以在经验和知识等智力层次上实现优势互补,为项目建设服务等[1]。现代科学技术,尤其是计算机技术、通讯技术和信息技术的快速发展,以及各种学科发展和交融带来的先进管理思想和管理经验,使得国内外许多研究者尝试通过对不同阶段的数据集成,将项目参与方的知识和经验等集成到决策支持系统或者专家系统中,对传统的项目管理模式进行变革,从而实现项目整个周期的集成管理。

    本文首先对国内外建设项目的新近模式进行了阐述,对建设项目的供应链集成管理的概念与内涵进行了分析,并从信息共享机制以及联合管理组织两个方面对该模式在建设项目中的应用进行了探讨。

2　建设项目研的供应链集成模式

2.1　建设项目集成的几种模式20世纪60年代以来,美国为了发展核武器,需要进行大规模的生产。美国国防部委托Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｍａｎａｇｅ ｍｅｎｔＩｎｓｔｉｔｕｔｅ进行全寿命周期费用的研究。从此,全寿命周期费用ＬＣＣ(Ｌｉｆｅ Ｃｙｃｌｅ Ｃｏｓｔ)这个专有名词开始正式使用。1983年,英国里丁大学的Ｆｌａｎａｇａｎ教授和Ｎｏｒｍａｎ教授系统地提出了ＬＣＣ方法,主要包括ＬＣＣ规划、ＬＣＣ费用分析和ＬＣＣ费用管理等三个方面[2]。经过60多年的发展,ＬＣＣ的原理、方法和应用都取得了很大的突破,但是人们也越来越认识到仅仅依靠ＬＣＣ方法对建设项目进行全面管理是远远不够的[3]。为了将传统管理模式中被分割的支离破碎的建设过程从管理思想、组织、方法和手段上进行集成,研究者提出了各种各样的相关模式。其中,并行建设ＣＣ(Ｃｏｎｃｕｒｒｅｎｔ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ)和全寿命周期项目管理是其中最具有代表性的两种。并行建设是指:在建设项目全寿命周期过程中,采用集成化方法对建设中的所有活动进行规划和执行,其主要目标是在建设项目的全寿命周期内连续不断地使项目增值[4]。

全寿命周期项目管理概念由澳大利亚悉尼大学的Ａｌｉ Ｊａａｆａｒｉ博士领导的小组在并行建设的思想基础上于1998年提出[5]。该思想是基于激烈的竞争环境下,为了使建设项目的业主和项目的运营方都可以获得利益的最大化。该方法作为一种管理建设项目的办法,以资金、用户满意程度和风险防范能力作为全寿命周期的管理目标,主要包含以下内容:项目财务状况和赢利能力、设施运营质量和项目责任承担等[6]。

    目前,尽管并行建设方法和全寿命周期项目管理还停留在理论研究阶段,但是为建设项目管理提供了新的理念和方法。

2.2　建设项目的供应链集成管理模式

    供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种全新的管理理念、方法与模式。供应链是由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程,中间或经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务活动。它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[7]。

    在建设项目中,借鉴供应链管理的思想,对项目建立的全部过程按照供应链管理的思想进行管理与规划,是一个全新的尝试,笔者就结合自己在建筑业多年的工作经验谈如何在建设项目管理全面实现供应链集成管理思想。

    如前所述,传统的建设项目是按照阶段划分的,不同的阶段直接相互割裂。而在供应链集成管理中,也可以按照开发、建设和运营与维护等将建设阶段划分为不同的阶段,但是这些阶段是密不可分的,其主要的目的是为了满足一定的顾客需要(顾客可能是一般群众,也可能是公共组织与机构)。在项目的不同时期,由于参与的对象很多,如在项目建设阶段,主要的参与对象有项目设计方、委托建设方、建设监理方、业主方以及公共组织等,这些不同的参与对象之间在项目建设的过程中所起到的地位和作用是不仅相同的,把他们之间的相互关系按照供应链的思想进行管理,以实现建设过程的优化和经济效益的提高。

    按照上述思想,建设项目的供应链集成管理如图1所示:

    建设项目供应链集成管理的目标是:对项目全寿命周期内的不同项目阶段的资料、信息和数据进行集成,在不同的管理阶段,按照供应链管理的基本思想,对项目建设的不同参与方按照市场规则实施供应链管理。该目标的实现可以基于下列几点:

   (1)对建设项目从项目全寿命周期内的不同阶段进行集成。这些集成包括数据信息集成、过程集成和业务整合等;

   (2)在项目寿命周期内,组建由业主方、运营与维护方、专业设计方、建筑承包商、建筑监理方、甚至专家顾问等组成的项目管理联合组织;

   (3)将建设项目按照项目建设的实际情况,划分为一定的子项目,并从项目管理联合组织中选择相关组织人员去负责该子项目全周期的过程实施与控制;

  (4)从整个项目周期出发,将建设项目的项目决策、设计、采购、施工、运营与维护等所有相关信息进行全面集成到建设项目信息库中,以形成对全寿命周期目标决策有价值的新的信息,同时为整个项目寿命周期内的项目提供信息支撑;

  (5)建立子项目内部之间、子项目与子项目之间、项目管理联合组织之间的内部沟通与协调工作,以方便全寿命周期内的过程信息处理。

3　建设项目供应链集成管理模式的支撑机制

3.1　信息共享

    建设项目实施供应链集成管理,其中关键的一点是实现项目信息的共享[8]。实践证明建设项目超投资、超工期等问题出现的一个主要原因就是缺乏足够的信息沟通与共享。设计与施工、施工与运营间界面的无序管理,造成了单位和单位之间、部门与部门之间、过程与过程之间的信息难以沟通,导致了大量的等待、返工、拖延、争议、质量缺陷和浪费。据统计,工程费用的10%～30%和项目管理各阶段的分离有关,与多元化的生产组织机制的沟通有关[9]。

    随着建设工程项目规模的扩大,所应用的技术越来越复杂,参与项目的人员越来越多,项目实施的过程管理难度也就越来越大,信息的继承与共享也就越体现出其内在的价值。为了满足建设项目管理中的不同需求,建设项目在实行供应链集成化管理的时候,必须实现项目管理不同阶段的信息共享,主要体现在项目参与者各方的信息共享、项目管理不同专业领域之间的共享、项目管理所需要不同的信息共享。归根到底是:实现项目全寿命周期内不同阶段的完全信息沟通与交流。

    为了实现建设项目的供应链集成管理,在项目全寿命周期内不同管理阶段的有效集成,信息在全程有效、正确的传输必不可少。在建设项目的不同实施阶段都需要获取足够多的项目信息。信息不仅来自需要信息的阶段,还有许多来自于其他阶段。例如,在建设项目的设计阶段,需要获取来自工程建造中的实施技术,更要了解用户需求方面的信息。

    然而,当前以精细的专业化分工为基础的建设项目管理中,使得建设项目的设计、建设、运营与维护等阶段互相割裂,这种人为形成的模式使得原本应为一个整体、互相交融的各个阶段的信息相互分离,导致信息交换不畅。通过建立建设项目的供应链集成管理模式,可以建立这样的一个信息共享机制,如图2所示,它可以有效解决建设项目不同阶段的信息共享问题[9]。

3.2　联合管理组织

    在建设项目供应链集成管理研究中,另外重要一点的就是建立相应的组织架构,即建立由业主方、运营与维护方、专业设计方、建筑承包商、建筑监理方、甚至专家顾问等组成的项目管理联合组织。该组织的成立基于以下三个方面的考虑[1]:

  (1) 开发管理方、项目建设管理方和运营维护管理方都是代表业主方的利益提供专业服务的,或者本身就是业主,它们之间没有根本的利益冲突,容易组建项目联合管理组织;

  (2) 为了实现对建设项目的供应链集成管理,项目管理方和项目运营维护方在项目管理的同时向上游的开发决策管理阶段延伸,使得组建联合管理组织成为可能;

  (3)  业主方、运营维护方、开发管理方和项目建设管理方组成的联合组织代表拥有对整个项目全寿命周期组织、管理、经济、合同和技术等各个方面的知识和经验,为实现供应链集成管理奠定了基础,考虑到设计和监理等方面的专业力量,也可吸收到项目管理联合组织中来。

    当然,建设项目的管理联合组织中的成员在项目建设的不同时期,其作用是互不相同的。这外在的表现就是项目联合管理组织具有一定的动态性,以适应项目管理不同阶段的需要。例如:在开发决策管理阶段,主要由业主方、运营维护方、开发管理方、建设管理方组成,其中起主要领导作用的是业主方和开发管理方,建设管理方和运营维护方在管理组织中起辅助作用。

    建设项目联合管理组织在项目全寿命周期内主要的任务有:

  (1) 明确建设项目的系统目标和任务,并在项目实施的不同阶段运用相应的手段和措施对项目进行控制与调整;

  (2) 根据系统目标和任务,对项目管理的各级组织进行设计,包括项目组织结构设计和联合管理组织本身的调整,并确定组织结构中各单位、部门、个人的任务和职能分工;

  (3) 确定项目管理的工作流程,并形成文件,负责编制项目建设的其他工作文本;

  (4) 对项目建设的不同时期进行管理,如开发决策管理、建造施工管理和运营维护管理等;

 (5) 对不同阶段之间的过渡进行界面管理,从供应链集成管理的角度出发,界面管理是管理中的难点和重点,比不同阶段的过程管理作用甚至更为明显;

 (6) 对项目建设从全方面进行评价和分析,对任何项目管理中出现的问题从全寿命周期供应链集成管理角度进行评估与决策。

4　结束语

    建设项目的供应链集成管理是一个极其复杂的问题,本文仅就其概念与内涵、信息共享机制和联合管理组织等三个方面做了一些初步的探讨。应该说,这些探讨大部分目前还停留在理论阶段,但是在建筑行业实践过程中,目前已经出现了许多类似于局部供应链集成管理模式的一些运作,地产界的楼盘开发就是典型的应用代表。

    一般,一个楼盘的开发都是由地产公司组建专门的项目小组(相当于供应链集成管理中的项目联合管理组织),该项目小组一般由开发管理人员、工程管理人员和物业管理人员以及其他相关职能人员组成。在整个项目开发的全过程中,具体人员和任务安排都由项目小组负责,但是在项目开发的不同时期,项目小组成员的角色和作用是在不断变化的。如在开发规划阶段,一般是项目开发管理人员占主导地位,而在工程建设阶段,则主要由工程管理人员对工程实施质量、成本、进度、安全、环保等控制,同时,设计开发和物业管理人员提供相关信息支撑。不同开发阶段之间界面的协调主要由项目开发小组的项目经理完成。另外,项目小组一般要建立专门的项目信息资料库,以实现项目小组在项目开发的不同阶段、项目小组不同成员之间、项目组同公司之间的信息共享。

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[6]Jaafari，Ali.Life一cycle project management:a proposed theoretical model for development and implementation of capital project[ J].Project management journal，2000 ,31(1):44一53.

 [7]　马士华,等.供应链管理.北京:机械工业出版社,2000.

 [8]　何清华,卢　勇,陈发标.全寿命周期集成化管理信息系统(ＬＭＩＳ)开发总体方案[Ｊ]. 基建优化,2001,22(1):13-15.

[9]　宋志航.建设项目管理集成信息系统的研究[Ｄ].上海:同济大学,200

原文链接:http://www.pipcn.com/blog/user1/summerice/archives/2006/116.shtml