我国政府对世界贸易组织承诺的逐步兑现，预示着我国市场对外资企业进入的门槛逐步降低。这个逐步兑现承诺、逐步降低门槛的过程，通常被称作“入世过渡期”。到今年12月11日，我国加入世贸组织即满三年，也就是说这一过渡期即将结束。那么，我国国有建筑企业面临“入世过渡期”结束后的市场新变化和新挑战，应该采取怎样的新策略和新措施来应对呢？中国建筑工程总公司总经理孙文杰在本文中提出，要帮助员工树立“商业化”和“国有企业大有作为”的理念；加大重组力度，组织优势资产重点突围；强化体制改革，加大股份制改造力度；创新激励机制，留住人才，用好人才；强化基础管理，提高企业经济效益。
　　中国加入世界贸易组织后的相应承诺涉及很多方面，就建筑业而言，其核心是：1、允许外国企业在中国成立合资、合作企业；2、合资、合作企业注册资金水平高于国内企业注册资本的水平；3、合资、合作企业要承担一定比例的外资工程；4、不允许外国企业在中国国内设立分支机构直接承揽工程。合资合作企业在中国加入WTO后三年内开始享受国民待遇。五年内开始允许外资成立独资企业。
　　由于过渡期的政策限制，外商在国内建筑市场的份额还不到2%，没有对国内企业形成太大的冲击。但随着过渡期的完结，中国企业将在变化中迎接更为激烈的竞争。

　　入世过渡期结束后建筑市场面临五大变化
　　入世过渡期结束后，中国建筑市场将面临诸多变化，主要有以下五大方面：
　　一是竞争环境的变化。随着我国严格履行有关入世承诺的逐步兑现，必将冲击我国目前不规范的竞争环境，尤其是政策环境将有较大的改变。一些有碍公平竞争、带有地方保护和行业保护性质的地方法规和行业法规将被逐步清退和废止；法制化、规范化的市场秩序将在更大范围、更高程度逐步取代行政干预、暗箱操作等有失公平竞争的不良秩序。
　　二是竞争观念的变化。入世就要求我们竞争观念上要变单一的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”；变单一的企业间战术联盟为多元的行业间的战略联盟。以共赢的竞争观把全球性的市场扩张和资源配置，作为企业进一步发展壮大的目标。
　　三是竞争对手的变化。在中国的建筑市场中，对国有大型建筑企业而言，最大的竞争对手也许不是实力雄厚的国际承包商，也不是发展迅速的民营建筑企业，而是由大型跨国集团和新体制下产生的国有企业或股份制企业所组成的经济实体，加上由他们从国有企业中高薪招募的人才所组成的战略联盟。这种战略联盟集“跨国集团的资金和管理优势、股份制企业的属地和手段优势，以及由国有企业培养的优秀人才优势”三位为一体，既解决了管理粗放问题，又通过挖走人才而削弱了竞争对手的实力，最重要的是解决了建筑企业必须解决的属地化难题。
　　四是竞争手段的变化。随着知识经济的飞速发展，入世后激烈的市场竞争必然冲击着传统的、效率低下的竞争手段，先进的、高效的竞争方法将渗透于竞争的各个方面。从孤家投标到联合投标，从劳务分包、专业分包、联合分包到融投资带动承包、设计咨询带动总承包，使传统的总分包形式发生很大的变化。同时，公共关系的高水平运用，服务质量的高水平体现，以及信息收集的高精确要求等，都将推动竞争手段的进一步提高。
　　五是随着信息化技术日趋普及，一些国际级企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力越来越强。

　　入世过渡期结束后建筑企业面临五大挑战
　　入世对中国企业而言，受到冲击最大的是从事垄断性行业的企业，而建筑业则是受到冲击比较小的一个行业。一方面由于建筑业是属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，这是国际承包商也必须同样面对的问题；另一方面经过改革开放20多年的激烈竞争磨炼，国内建筑企业的技术和管理水平都有了很大的提高，建成了一批规模大、技术要求高、施工难度大的世界一流工程，如黄河小浪底水电站、广东大亚湾及岭澳核电站、江阴长江大桥、上海金茂大厦、神舟号发射基地等。但与国际承包商的整体实力相比，我们还有较大的差距，在国际平台上的竞争明显处于劣势。主要是面临以下五个方面的挑战：
　　第一个是产权结构单一所造成的弊端，即对外不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内很难营造完善的公司治理机制。相对而言，那些外资或民营企业，他们既不需要背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。特别是跨国承包商与民营建筑企业互补融合而生成的如前所述“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力，将是对国有建筑企业的严峻挑战。
　　第二是机制不活引发的弊端。我国国有企业大多都脱胎于部委厅局，相应的行政级别给国有企业打上了深深的计划经济的烙印；加之国有企业长期担负的政治、经济和社会责任，形成了国有企业运行机制上的一系列条条框框。尤其是僵化的“能上不能下”、“干好干坏一个样”的分配机制，大大地限制了企业投身市场的活力，大大降低了企业在市场中的竞争力。
　　第三是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平台性的，造成了在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力非常强大。
　　第四是国有企业经济效益不佳带来的挑战，这是影响企业可持续发展最致命的问题。国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。
　　第五是国有企业人才流失带来的挑战。
　　由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利不高，劳动强度大，对综合素质较高的人才吸引力不大。而对国有建筑企业来说，存在着亏损企业多，又无法有效处理的现实问题。市场经济的一个特点是职业经理人可忠于事业，但又不必守困于某一家企业，他们可以不满企业内部的工作氛围及个人的价值分配而离开企业。但是由于国有企业无法完全“商业化”，不能完全遵循市场经济的“等价交换”这一基本原则，导致企业想要的人来不了，想留的人留不下，想减的人减不掉，却只能进行单向选择。长此以往，企业包袱越来越重，人才流失越来越多。

　　入世过渡期结束后国有建筑企业五大策略
　　中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段，企业惟有保持高度敏感和弹力、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。
　　一是帮助员工树立“商业化”和“国有企业大有作为”的理念。一些人士认为：国有企业是特殊的企业，在市场经济条件下国有企业不可能“一石二鸟”地同时兼顾商业效益和非商业效益。换句话说，如果认可非商业性目标，就必须降低甚至放弃国有资产保值增值的要求。以上认识对国有企业应对入世挑战、加快企业改革发展都是有害无益的。近几年的实践也证明国有企业大有可为。资料显示，国有及国有大型控股企业在世界500强企业中的分量加重。跻身世界500强的内地企业由1998年的5家增加到目前的11家，体现出我国国有大型及国有控股企业总体实力的提高。
　　二是加大重组力度，组织优势资产重点突围。由于中国国有企业脱胎于计划经济体制，体制单一、机制不活，加之长期担负的政治、经济和社会责任，使得传统国有企业大都包袱沉重、经济效益不高、竞争力不强。而面对入世、尤其是面对入世过渡期的完结这一“优胜劣汰”“不生则死”的严峻竞争形势，国有企业只有深化改革，集中优势兵力才能找到一条出路。这要从两方面着手：
　　其一是整合优势资产进行重点突破，形成优势企业轻装上阵的态势，以此改变现有国有企业“拖家带口”参与市场竞争的现状；其二是通过利用各方资金、技术、人才等优势，加大重组力度，形成跨行业、跨地区和跨国经营的特大型企业集团。这样不仅能拓展企业发展空间，提高资本集中度，而且还有利于打造强势品牌，增强企业竞争力，应对激烈的国际竞争。三是强化体制改革，加大股份制改造力度。深化企业改革，是国有企业迎接挑战、谋求发展进程中不可退却的选择。但同时，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，是一项十分艰巨的任务。从中建公司情况来看，建立现代企业制度遇到五个难点：
　　一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的建立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境比较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。四是创新激励机制，留住人才，用好人才。
　　面对入世后激烈的人才竞争和国有建筑企业人才流失的现状，必须进一步注意从员工广阔的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。
　　五是强化基础管理，提高企业经济效益。
　　管理是科学，科学就是生产力。针对国有企业管理粗放不能适应入世过渡期结束后市场更为惨烈的市场竞争现状，强化企业管理，提高经济效益，增强企业竞争力是国有企业迎接挑战的必然选择。
　　　
中国建筑工程总公司总经理 孙文杰