7.1  一般规定

项目范围管理是指完成项目规定要做的全部工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。也就是在满足项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行规划，把项目的可交付成果划分为较小的、更易管理的多个单元，并进行控制。

“范围”在本章包括两个含义，一是项目的性质和使用功能；二是实施并完成该项目而必须做的具体工作。“项目范围管理”的对象在本章主要指完成项目所必须的专业工作和项目管理工作。

项目在不同阶段，存在不同的合同类型，如咨询服务合同、勘察设计合同、建设监理合同、工程承建合同等。每一种合同要求对方提供的服务内容不同，项目管理机构在合同履行期间应根据采购合同对这些工作内容进行管理。恰当地定义工作范围对成功地实施项目非常关键，反之，则可能由于工作内容不清，不可避免地造成变更，导致费用超支，延长项目竣工时间。

7.2  范围规划和工作分解

7.2.1  工程项目分解是项目建设管理中一项必需的工作内容。项目管理机构进行范围规划和工作分解的目的是：第一将项目划分为多个相对独立的标段，对外发包；第二向主要利益相关者分配任务；第三对每一活动做出较为详细的时间安排和投资估算，并进行资源分配，形成进度目标和投资目标，以便实施目标控制；第四确定项目需要完成的工作内容。项目范围规划过程宜与项目前期论证过程同时进行。在范围说明书中应记录项目目标和工程技术经济指标的确定过程，以及随着项目的进展所进行的修改完善过程。

项目管理机构进行工程项目分解时一般需完成单项工程、单位工程、分部（分项）工程的分解。质量评定中，一般将分部（分项）工程分解为单元工程。单元工程是依据设计结构、施工部署或质量考核要求，把建筑物分成若干层、块、段来确定的，它是若干工序完成后的综合体，是日常质量考核的基本单位。

7.2.2  项目管理机构进行范围规划和工作分解时，主要应该依据：

1  项目法人的需求文件

项目法人的需求文件，包括已经核准和/或批准的项目投资战略文件、项目预可行性研究报告、可行性研究报告或专题研究报告等。如果委托项目管理机构进行项目前期研究，项目委托管理合同应作为项目法人的需求文件。项目法人的需求文件是进行范围规划和工作分解最重要的依据，其主要描述拟建项目具有的性质和规模，建成后必须满足的使用功能，以及项目主要的构成单元。

例如：水工建筑物可按使用期限和功能分为临时性水工建筑物和永久性水工建筑物。临时性水工建筑物是指在施工期短时间内发挥作用的建筑物，如围堰、导流隧洞、导流明渠等；永久性水工建筑物可按功能分为通用性水工建筑物和专门性水工建筑物两大类。

通用性水工建筑物又可分为：

1）挡水建筑物，如大坝等；

2）泄水建筑物，如溢流坝、泄水隧洞、分洪闸等；

3）取水建筑物，如进水闸、泵站等；

4）输水建筑物，如引（供）水隧洞、输水管道、渠道等；

5）河道整治建筑物，如护岸、导流堤等；

6）其他。

专门性水工建筑物又可分为：

1）水电站建筑物，如调压室、压力管道、水电站厂房等；

2）渠系建筑物，如沉沙池、冲沙闸等；

3）港口水工建筑物，如码头等；

4）过坝设施，如船闸、升船机等；

5）其他。

2  项目约束条件

项目约束条件是指限制项目团队做出决策的各种因素，包括项目内部的制约因素和项目外部的制约因素。例如：预算费用是一种内部约束，项目管理机构必须在预算范围内，决定项目的工作范围、员工招聘和安排项目进度；国家的政策、法规是来自于项目外部的制约因素。尤其注意：当在某一合同下实施项目时，合同中的一些规定会对项目范围定义具有相当重要的影响。

3  项目阶段性成果

已经完成的各阶段的成果可能会对项目的范围定义产生影响，如：项目建议书对可行性研究会产生影响，而可行性研究的成果，又会对工程项目设计产生影响。

4  历史资料

借鉴其他项目范围定义方面的经验，避免重复以往发生的错误。已经完成的工程项目，在进行范围定义方面所发生的错误、遗漏以及造成的后果等资料，会对新项目的范围定义产生积极的影响。各阶段项目工作分解应该尽可能全面地收集与项目有关的资料。

5  一定条件的假设

假设是指对项目实施过程中，出于项目计划目的的考虑，将某些不确定性因素假设为真的或确定因素，如受到某种资源的影响而无法确定项目的具体开始时期时，项目团队可先假设一个开始日期。需要注意：这种假设一般会有一定风险。

7.2.3  范围管理计划是说明各阶段项目范围管理办法和工作安排、项目范围变更评估和处理程序的文件，应该汇总项目范围管理的所有制度。

7.2.4～7.2.5  项目范围一般采用工作分解结构的方法进行定义。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目逐级划分为较小和便于管理的项目单元，直至将可交付成果分解到最小单元，每下降一个层次意味着对项目工作进行更详细的说明。通过控制这些单元的费用、进度、质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目的目的。

工作分解结构（WBS）可以满足各级别的主要利益相关者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各项目单元技术要求，赋予项目各部门和各岗位相应的职责。同时，项目计划人员也可以对WBS中各个单元进行编码，以满足项目控制的各种要求。不同的可交付成果会有不同层次的分解，大中型水电水利工程项目为了达到易于管理的目的，通常将可交付成果分解为六级：一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为分部（分项）工程；五级为单元工程；六级为工序。

工作分解结构在项目管理中起非常重要作用，一般地，项目管理机构对前四级做出规定，其他更低级别的分解由承建单位完成并用于承建单位的施工控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件计划，第四级以下用于承建单位的施工控制。

在确定了工作分解结构后，对工作分解结构中的每一单元进行编码，建立项目工作分解结构的编码体系。

7.3  范围核实

7.3.1～7.3.2  范围核实是项目管理机构正式接收项目可交付成果的过程。此过程要求在执行过程中对项目完成的各项工作进行及时检查，保证正确、满意地完成合同规定的全部工作。如果项目提前终止也应该进行范围核实，确定和正式记录项目完成的水平和程度。范围核实不同于质量控制，范围核实表示了项目管理机构是否接收完成的可交付成果，而质量控制则关注完成的可交付成果是否满足相关的质量要求。如果不是合同工作范围内的内容即使满足质量要求，项目管理机构也可能不予接收。

进行范围核实主要应依据：

1  完成的可交付成果

收集有关已经完成的工作信息是对项目实施过程进行控制的工作内容之一，通过这些信息表明哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，达到质量标准的程度如何，以及已经发生的费用是多少等，并将这些信息编入项目进度报告。在项目周期的不同阶段，可交付成果具有不同形式：

1）在项目策划阶段产生的可交付成果，包括项目预可行性研究报告、可行性研究报告、方案设计图纸、项目核准报告等。

2）在项目设计阶段产生的可交付成果，包括项目实施的整体规划、项目采购计划、项目采购文件、招标设计以及部分施工详图等。

3）在项目实施阶段，承建单位完成的土建工程、金属结构制作与安装工程、电气设备安装、发电机组安装等是阶段性的可交付成果；合同工程项目的交付使用，是承建单位最终的可交付成果。

4）项目验收与后评价阶段的可交付成果，包括项目验收报告、后评价报告等。

2  项目合同文件

在项目合同实施过程中，合同双方都应该严格遵守签订的合同文件，实际的可交付成果必须与合同中约定的预期成果一致，尤其注意变更工作的各种文件，这些文件是对原合同相关文件的修改和更新，在对已完成的工作进行检查时，要依据最新版本的文件。

3  评价报告

评价报告是指按我国水电水利工程项目建设程序，由具有独立法人资格和相应资质的实体、或相关主管部门、或专家组，对项目产生的可交付成果进行独立评价后出具的报告，如在策划阶段对可行性研究报告的评价等。

4  工作分解结构

工作分解结构将项目逐级划分为较小和便于管理的项目单元，它自然也是确认工作范围的主要依据之一。

7.3.3  范围核实的方法是对完成可交付成果的数量和质量进行检查。检查的方法主要包括：

1  试验。采用各种科学试验方法对完成的可交付成果进行试验检测。项目管理机构可以自建试验室对可交付成果进行采样试验，或委托具有相应资质的独立第三方试验检测机构进行相关试验，出具试验报告。

2  专家评价。项目管理机构可以按合同约定的标准、程序和方法，组织相关领域的专家和相关主管部门代表对可交付成果进行评定。

3  第三方评定。按合同约定委托双方一致认可的、具有相应资质的、独立的第三方，运用专业方法，对可交付成果进行评定。

7.3.4  项目范围核实是项目管理机构与项目法人等利益相关者就分阶段全部工作成果的正式认可，每个阶段成果验收是项目范围核实的基础。项目范围核实可以通过组织评审会议、现场实际检查等方式进行，包括以下三个基本步骤：

1  测试。借助于计量、检测等手段对已完成的工作进行测量和试验。

2  比较和分析（即评估）。把测试的结果与双方在合同中约定的测试标准进行比对分析，判断是否符合合同要求。

3  处理。决定被检查的工作结果是否可以接收，是否可以开始下一道工序，如果不予接收，明确补救措施等。

7.4  范围变更控制

7.4.1  范围变更控制系统应融入整个项目的变更控制系统。范围变更控制必须完全与其他的控制过程，如进度控制、投资控制、质量控制等相结合才能收到较好的控制效果。一般情况下在工程承建合同中，并不区分变更是属于项目范围变更，还是属于工期等其他方面的变更，都是单独列出变更条款，对工程变更作出明确规定。

范围变更控制主要依据：

1）项目合同文件

在工程承建合同中，涉及工作范围描述的有技术条款、图纸等。

2）进度报告

进度报告提供了项目范围执行状态的信息，反映项目的哪些中间成果已经完成，哪些尚未完成，同时还可以对可能引起不利影响的潜在问题提出警示信息。

3）变更令

形成正式变更令的第一步是提出变更请求，变更请求可能以多种形式发生，如口头的或书面的，直接的或间接的。变更令可能扩大或缩小项目的工作范围。

项目管理机构应该在范围变更控制系统中规定范围变更程序，一般为：

1）申请变更：项目管理机构、监理单位、承建单位均可对合同工作范围提出变更请求。监理单位提出变更，多数情况是发现设计中存在某些缺陷而需要对原设计进行修改。承建单位提出的工作范围变更主要是考虑便于施工，承建单位提出变更请求时除说明变更原因外，还必须说明变更对项目产生的影响，特别是变更后可能增加的费用额以及对项目使用功能和质量的影响。项目管理机构提出变更，常常考虑项目的使用功能和质量要求等因素。

2）审查与批准变更：对工作范围的任何变更，监理单位必须与项目管理机构进行充分协商，在达成一致意见后，由监理单位发出正式变更指令。

3）编制变更文件和发布变更令：变更文件一般由变更令和附件构成。在实施项目前，监理单位应确定变更令的标准格式，变更令一般包括：变更令编号和签发变更令的日期、项目名称和合同编号、产生变更的原因和详细的变更内容说明、变更产生的费用额、项目管理机构名称、授权代表签字、监理单位名称、授权代表签字、承建单位名称、授权代表签字；变更令附件一般包括：变更工作的工程量表、设计资料、设计图纸和其他与变更工作有关的文件。

4）承建单位向监理单位提出变更工作要求额外支付的意向通知。

5）进行变更费用审查。

6）实施变更，进行变更费用支付等。

合同范围变更是项目范围变更最重要的内容，是实施合同期间发生的工作范围的改变，合同范围变更控制的主要内容应包括：

1）确认范围变更的必要性；

2）对造成范围变更的因素施加影响以确保这些变化给项目带来益处；

3）当变更发生时对实际变更进行管理。

7.4.3  项目范围变更不同于项目其他管理环节的变更，涉及项目工作的增减和项目目标的调整，一般需要修改项目综合计划重新协调项目的各管理环节。

项目范围变更应遵循以下原则：

1  变更后的项目不降低使用标准；

2  变更工作在技术上可行；

3  变更引起的费用增减得到批准；

4  变更工作对总工期的影响不大等。

7.4.4  原则上只有在项目法人同意、项目实施的社会经济环境发生变化或发生不可抗力事件时才能进行项目范围变更。合同范围变更可能涉及增加合同工作，或从合同中取消某些工作，或对某些工作进行修改，或改变施工方法和方式等。项目范围变更评估需明确变更对项目目标的影响。

项目管理机构在项目法人的授权范围内，做出项目范围变更决定。当项目范围变更超越项目法人的授权范围时，项目管理机构应及时提出变更申请，报送项目法人批准，对重大的项目范围变更应由项目法人报送原项目批准部门审批。

8  项目采购管理

8.1  一般规定

8.1.1～8.1.3  根据《招标投标法》第三条规定：在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。必须进行招标的项目有：

1  大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目。

2  全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。

3  使用国际组织或者国外政府贷款、援助资金的项目。

由此可见，水电水利工程项目的勘察与设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等采购，必须进行招标。

项目采购管理包含招标管理。在采购中利益相关者的分工，既包括项目法人、项目管理机构的内部分工，也包括监理单位、承建单位等其他利益相关者的分工。只有在明确分工的基础上，才能建立可行的工作流程。应按照国家、行业、项目采购活动所在地政府以及项目法人的有关管理规定制订项目采购程序，一般应包括：

1  明确利益相关者的采购分工、责任及采购产品和服务的基本要求；

2  按项目设计文件和采购分工对项目采购管理进行策划；

3  调查、选择合格的产品供应商、服务商并建立名录；

4  编制项目采购文件；

5  对项目采购报价进行评审；

6  确定项目采购产品和服务供应商；

7  签订采购合同；

8  对采购产品进行验证/对采购服务进行评价；

9  运输、验收、移交采购产品/接收采购服务对象提供的工作成果；

10  按规定处置不合格产品/工作成果；

11  项目采购资料整理归档等。

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