5.3　项目经理

5.3.1  项目经理是项目法人在该工程项目上全权委托的代理人，负责项目组织、计划与实施，是项目的直接领导者与组织者，因此，项目经理应享有充分授权，包括人、财、物、技术和经济等方面的管理权力。项目建设运行正常时，项目经理需要定期向项目法人报告；如遇到重大事项时，必须及时向项目法人报告。

选择项目经理应该考察其综合素质，选择德才兼备的优秀人才。

能力方面：

1）决策能力。在项目管理中许多事情必须当机立断，即刻作出决策，没有足够的时间进行讨论、征求意见，因此，较好的决策能力是项目经理任职所必需的条件。

2）领导能力。主要表现在组织、指挥、协调、监督、激励等方面，项目经理是项目管理机构的核心，需要基本独立地领导团队完成项目任务。项目的计划、组织、实施、检查、调整等都由项目经理领导完成，团队成员的积极性也需要项目经理来调动。

3）社交与谈判能力。项目建设管理工作不可能完全封闭在项目管理机构内部，经常要与团队外部发生各种业务上的联系，包括接触、谈判、合作等，因此，一定的社交与谈判能力也是项目经理应该具备的。

4）应变能力。项目运作中情况不断发生变化，虽然事先制订了比较细致、周密的计划，但可能由于外部环境、内部情况等因素变化影响，需要对计划与方案随时进行调整，此外，有些突发事件的出现，可能在没有备选方案的情况下要求项目经理立即做出应对，因此项目经理必须具备较强的应变能力。

5）专业技术能力。项目经理是项目完成的领导者，如对项目技术不熟悉将无法在日常工作中做出正确的决策，更无法在出现紧急突发事件时采取适宜的应变对策。项目经理需具有一定的技术能力，但不一定是技术权威，在项目团队内通常聘有技术专家专门负责有关技术方面的问题。

6）较宽的知识面。项目经理不但要有一定的工程技术、经济、法律法规等方面知识，还要有大量的工程项目管理知识以及较丰富的实践经验，这样在工作中才能得心应手。

7）相应的综合分析能力与写作能力。对问题与资料进行处理、综合分析，并将咨询意见通过文字清楚、完整地表现出来，准确地传递给利益相关者是对项目经理的重要要求。

8）根据项目的具体情况，还需要项目经理具备一定的创新能力等等。

品格与知识方面：

1）良好的社会道德。项目经理首先是社会的一员，良好的社会道德是基础要求，也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的水电水利工程项目是以社会公众为最终消费对象的，没有良好的社会道德作为基础，很难在利益面前进行正确的选择。

2）高尚的职业道德。项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业，这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响，大中型水电水利工程项目所涉及的资金少则几十亿，多则几百亿，甚至上千亿元。因此，要求项目经理必须正直、诚实、勇于负责、心胸坦荡、表里如一、言行一致，有较强的敬业精神。

3）性格素质。项目经理相当多的时间是做人的工作，所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达，易于与各种人相处；既要自信有主见，又不能刚愎自用；坚毅，能经得住失败与挫折。

4）学习与思维的素质。项目经理不可能对项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备，相当一部分知识需要在工作中学习掌握，因此项目经理必须善于学习，包括从书本中学习，更包括从团队成员以及从其他利益相关者那里学习。另外项目经理还要有一个正确的思维方式，对事物有自己的认识，这样才能明辨主要矛盾，找到解决问题的办法。

5.3.2  项目经理的工作程序从接受委托或任命起正式开始，执行委托合同或任命文件中明确的项目经理的工作职责、权限、工作任务与目标、奖惩等。

1  主持项目管理机构工作，包括启动项目，召开项目启动会议；组织制订项目团队各项具体实施计划；管理团队工作，开展项目实施中的指导；解决团队工作中的困难与问题，培养团队精神；对项目全过程进行全面而有效的控制与管理，特别是对团队成员的工作进行有效控制，包括合理的分工与适度的授权，保持有效、畅通的信息通道，经常性的检查以及及时进行必要的调整等。

团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，在工作中发扬相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的作风。团队精神的形成是逐渐的，是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成的。培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，通过少数核心人员的行动带动团队精神的形成，并使之影响和扩展到整个团队。

2  项目经理接受项目任务后，首先要了解和掌握项目情况，研究工作任务，将问题研究透彻，拟定初步的工作思路。对项目进行工作结构分解（WBS），根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为下一步的工作计划做准备。项目分解由项目经理组织，在项目团队成员和专家配合下完成。

项目经理要对项目管理机构的相关岗位及人员素质、来源进行分析，选择项目管理团队成员。

3  组织制订项目综合计划，主要内容包括：项目名称、项目基本情况、项目团队工作目标与任务、项目工作进度计划、项目团队组成与分工、项目投资计划、成果的形式、成果交付数量、成果交付时间及方式、项目投资来源等。

4  对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一，有利于加强成员的团队意识，时刻提醒团队成员要完成的任务，调动工作积极性，提高工作效率，保证项目目标的实现。一般对项目团队成员考核的内容包括：工作效率、工作纪律、工作质量和工作成本四个方面；考核方式一般采用任务跟踪、平时抽查、阶段总结汇报、问题征询、成员互评等。

5  项目经理的重要工作之一就是为项目良好地运行创造比较顺畅的内外部环境，同时也可以使项目团队能及时、准确地掌握利益相关者对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给利益相关者，取得良好的支持与配合。项目经理协调内外关系的主要工作包括：与项目法人及时、有效的沟通；与项目所在地的相关主管部门保持信息的畅通；与其他主要利益相关者保持信息的畅通；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等。

6  项目经理应该在项目结束阶段注意稳定团队成员的工作情绪，关心团队成员的未来去向。

6  项目综合管理

6.1  一般规定

6.1.1  水电水利工程项目是多个群体参与、多领域工作相互交叉，需用多种资源实现多个具体目标的集合，但它具有一个共同的整体要求和目标。项目综合管理就是为了保证项目整体目标的顺利实现，及时进行统筹安排，沟通与协调各方要求，解决项目建设过程中的各种矛盾，并通过实施对工程项目质量、进度、投资、安全等目标的综合管理，使项目建设管理形成有机整体。

项目目标是项目取得成功所应满足的标准，在项目范围规划过程中逐步明确，各个管理环节的分解子目标应通过项目综合管理来统一评估和确定，并应以实现项目目标为出发点。项目目标一旦确定，项目管理机构无权随意调整，原则上只有在项目法人需求发生变化、项目实施的社会经济环境发生变化或发生不可抗力事件造成项目范围变更后才能调整项目目标。

6.1.2  项目综合管理程序：

1  为了保证项目的整体协调、有序运行，首先应该进行项目建设管理规划，编制项目建设管理计划，编制方法可根据项目的复杂程度和不同阶段灵活选用，但应尽可能采用最新的技术工具，并组织相应的专家评审或论证。不同阶段的项目建设管理计划名称可有所区别，项目预可行性研究阶段和可行性研究阶段可以称为项目管理大纲，项目进入设计阶段、实施阶段和验收阶段可以称为项目综合计划。

项目管理机构应该做好综合管理的策划工作，做到各项工作分工明确、界面清晰、层次分明、责任到人、便于管理；将一切工作纳入计划，使各项工作都要按计划运行，按计划完成。如：截流时间一般根据河流的水文气象特征、施工总进度安排以及通航等因素安排在汛后枯水时段，如果不能按计划进行，就要耽误一个汛期的时间，安排在下一个汛前截流将承担洪水的风险。许多时候，单项工作的盲目超前不仅不能带来整体效益，还会造成许多无效劳动，甚至带来损失和浪费，如设备、材料提前供应，现场必须增加仓库保管运输人员，保管不当将会导致设备、材料的锈蚀和变形。

2  项目综合计划实施是实现工程项目目标的重要阶段，通过项目综合计划实施将所确定的项目目标变为工程实体。项目管理机构应该采用沟通、协调的手段，统一主要利益相关者的认识和要求，明确各项工作的顺序和衔接，加强协作和配合，顺利解决实施中出现的新情况、新问题、新矛盾。

3  由于受客观因素或主观因素的影响，项目综合计划在执行过程中可能会出现许多偏离，项目综合计划的控制就是不断地监视计划的实施过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、投资等目标按计划实现。

4  对项目建设的全过程实施管理绩效评价是项目综合管理的一个重要方面。管理绩效评价有时也称项目跟踪评价或中间评价。管理绩效评价的作用是使项目法人了解工程项目进展情况，掌握主要利益相关者对工程项目承诺的实现程度，尽早发现项目实施过程中存在的问题，以便及时采取措施。管理绩效评价对项目法人来说，是预测整个项目建设终结绩效的依据，也是实行奖惩的依据。

6.2　项目管理规划

6.2.1  项目管理大纲由项目法人组成智囊团编制，是实现项目法人投资决策意图的纲领性文件，主要明确投资项目愿景与目标，科学地划分项目阶段与项目阶段任务目标，同时还应该明确建立项目管理机构的任务及工作内容等。

项目综合计划由项目经理组织项目管理机构编制，以项目管理大纲的总体构想为指导，根据工程项目的需要分阶段进行，是项目管理大纲的具体化和深化，具体规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法，作为项目管理团队实施项目建设管理的行动指南。为了满足项目实施的需求，应尽量细化，突出实施重点、难点与对策，并尽可能利用图表表示。

6.2.3  项目综合计划是工程项目实施的控制依据，也是实施工程项目管理的基础性工作。通过制订项目综合计划，可以预测所确定的工程项目管理目标实现的可能性。项目综合计划需由项目管理机构团队共同制订，这样才能构建出一个好的工程项目综合计划，也有利于项目管理机构成员对工程项目的整体理解及指导计划的实施，在实施过程中进行完善和调整。

项目综合计划应该通过分析和评价有关内部与外部的技术发展信息，汇总并协调各种计划，评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性的项目建设管理计划，通常需要多个方案进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的、能够实施并达到预期目标、最优地实现资源最佳配置的方案。

项目综合计划需收集所有决策过程资料和各管理环节反馈资料，项目各环节管理计划应由各环节管理部门编制，并经项目综合计划评估与批准。项目综合计划无论是否进行审批，项目管理机构都必须完成项目范围内的全部工作，保证项目目标的实现。

制订项目综合计划的依据：

1）国家和地方有关法律、法规；

2）建设项目当地的社会环境；

3）项目投资战略和项目范围；

4）项目管理机构组织结构设置和授权；

5）项目已有的技术经济资料；

6）类似项目的技术经济资料；

7）项目风险分析成果等。

制订项目综合计划的程序：

1）清晰地定义工程项目目标；

2）把工程项目范围详细划分为若干工作包，并与工程标段划分、采购合同工作范围界定结合起来；

3）为了实现工程项目目标，需要明确每一个工作包所必须完成的具体任务，并由承担该工作包任务的单位提出详细的工作计划；

4）汇总各计划，并以网络图或横道图等表现形式表示各项任务与工作，表明各项任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划；

5）确定质量检查评审的关键节点和质量检查、评审计划；

6）进行资源消耗和评审，安排资源供给计划和投资计划；

7）对计划执行风险进行分析，提出对策；在计划安排上需适度留有余地，特别是对那些影响全局的控制性工程；

8）对计划进行评审，确定后执行。

6.3  综合变更控制

6.3.1～6.3.2  项目综合变更控制就是建立一套适当的程序，对处于动态环境的项目变更进行有序的管理。由于大中型水电水利工程项目建设周期需数年时间，其间，建设环境、市场环境、国家的政策、法规等方面都有可能发生变化，再加之风险因素和不可预见因素的影响，不可避免地会引起计划变更。项目管理机构应设置变更控制岗位，建立一套有效的综合变更控制程序，同时需明确对项目实施中紧急情况下出现的变更自动批准程序的规定。

1  根据各子目标控制的具体要求，建立监测记录和统计指标体系，明确计算口径和计算方法、监测的部位和时间间隔、监测记录负责人员的责任，保证监测记录的客观性、科学性和可追溯性。通过计算机软件及时生成有关图形和表格，并及时分析和向上级报告。

2  定期收集、检查项目已完成工作情况的数据，将所采集的数据与拟定的项目综合计划进行对比，对产生的偏差进行分析。一方面对偏差造成的影响进行分析，特别要分析那些危害工程项目总目标实现的偏差；另一方面要对产生偏差的原因进行分析，弄清是客观因素还是主观因素造成的。正偏差的原因分析，作为经验总结，负偏差的原因分析，作为教训总结，为进一步改进工作提供借鉴。

3  对于危害项目目标实现的偏差，要根据偏离幅度的大小和危害程度的不同，积极采取纠正措施，保证原定计划的实现。

6.3.3  项目综合变更控制宜遵循以下原则：

1  原先确定的整体目标原则上应该不断保持。如果客观情况变化确实不能保持原定整体目标，影响项目法人预期基本要求时，应向项目法人报告，由项目法人决定是否变更项目整体目标。

2  在制订项目综合计划时，应加强风险分析，在进度安排上留有适当的余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费，这样可以减少计划变更的几率。

3  应本着“能微调就微调，能局部调整就局部调整”的原则，尽量通过微调纠正偏差，避免小矛盾转变成大矛盾。重大变更必须取得项目法人同意，必要时还要上报原项目审批部门批准。

4  在项目建设过程中，项目进度控制、质量控制与投资控制等内容相互作用，相互影响，应努力使进度控制、质量控制与投资控制等内容综合协调。进度计划变更调整时应考虑对项目质量和费用等方面的影响，实施质量改进时应考虑项目费用的变化和对工期的影响，进行项目投资控制时一方面应考虑项目投资的经济性，用尽量少的投资来努力实现投资效益的最大化，另一方面又要保证项目所需资金的供应，确保质量目标和水平。

6.3.4  项目综合变更申请经评估或论证后，无论批准或否决，都必须有正式文件予以记载。

1  变更申请宜由各管理环节提出，应描述变更的起因、变更责任、变更前状态、变更内容、变更造成的影响等；

2  项目各管理环节提出的变更申请，宜由项目综合管理组织评估或论证，确定变更的必要性和合理性，确认其变更与其他相关管理环节能实现协调统一；

3  项目综合变更如果需要调整项目目标和项目范围，评估或论证、批准程序应与项目综合计划的制订程序相同；

4  项目综合计划的修改可与项目变更申请的评估或论证同时进行，变更批准后应及时将修改后的项目综合计划发送给相关管理岗位和主要利益相关者。

6.4　项目管理绩效评价

6.4.1　项目管理绩效目标责任书是项目法人开展项目管理绩效评价的依据，应该依据书面授权文件、项目管理大纲、项目相关批准和/或核准文件、项目法人的经营方针、目标和管理制度等制订。

1  阶段性管理绩效评价是根据工程建设需要，当工程建设达到“里程碑”阶段时(如基础处理完毕、截流、水库蓄水、机组启动、输水工程通水等)进行的阶段性的工作评价，包括项目的功能特性、质量、进度、投资等。阶段性管理绩效评价可以与范围核实相结合。项目实施过程中可以组织对部分关键管理环节进行单独评审。

2  定期管理绩效评价是在建设过程中进行的月度、季度、年度评价，仅对已完成部分工程的质量、进度、投资进行综合管理评价。

6.4.2  设定项目管理绩效目标时应注意：

1）准确化、具体化、定量化。一方面，项目管理绩效目标的设定要以工作分析为依据，不能任意设定；另一方面，这些目标应该足够清楚和客观，以便被理解和衡量。

2）应当是合理的和可达到的。如果目标设定不合理或过高，将导致执行不利；如果目标设定过低，执行人员就会自满于轻易的成功，从而也导致执行不利。

3）需满足项目法人、贷款机构等对项目管理绩效的具体要求。为了及时了解项目实施情况，项目法人、贷款机构往往对项目管理绩效评价的时间、指标体系和报表内容提出许多具体要求，项目管理机构必须满足这些要求。

6.4.3～6.4.4  目前我国水电水利行业进行项目管理绩效评价一般做法是：

1）对工程项目的实施效果进行检查，收集数据。

对照项目管理绩效目标责任书，进行定期的管理绩效对比，对实施情况进行状态检查和工作过程检查。状态检查，重点检查项目管理绩效是否达到要求，是否处于进度计划和概算之内，以及项目范围管理是否正确等；工作过程检查，重点检查项目管理工作进展如何，是否满足要求，有哪些问题需要改进等。

2）对检查结果进行综合分析和预测，制订必要的改进措施。

分析和预测要紧紧围绕项目总体目标进行。认真分析工程拖期和费用超支的原因，研究采取措施把拖延的时间抢回来，超支的费用节约下来。如果采取措施仍不能全部挽回，就需要进一步研究拖期对整个项目的建设进度是否会产生影响，影响有多大，费用能否得到解决等。

3）对项目管理机构提出的项目管理绩效报告进行分析、评审。

项目管理绩效报告是对项目建设期间的关键指标、目标、风险等因素进行监控的结果，能够及时反映出某一时段项目的执行状态、问题，并提出改进措施。项目综合计划和工作成果是项目管理绩效报告的重要内容，主要包括状态报告、进展报告、预测和变更申请等。

状态报告介绍项目在某一特定时间点上，从项目范围、进度、投资目标上反映项目当前所处的状态，主要对关键工作，特别是关键线路的工作进行报告，包括资金使用情况、进度完成情况、工作质量情况等。对截流等具有高技术风险的任务、机组设备供货等应予以特别注意。

进展报告介绍项目管理机构在某一特定期间内完成的工作。

预测是在过去资料的基础上，预测工程项目未来的状态和进度。根据当前项目进展情况，预计完成项目所需时间，完成项目所需资金，预计的进度、投资、范围是否存在重大偏差，目前存在或今后可能发生的问题，应当采取哪些措施加以改进等。

7  项目范围管理

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